Por Alberto Equihua
En junio de 2015 tuvimos el privilegio de visitar en Alemania la empresa farmacéutica Boehringer Ingelheim, en el marco de una misión de estudio de la cooperación entre organismos empresariales de México y aquel país. En esa ocasión, nuestros anfitriones nos explicaron, entre muchas cosas, que les tomaba en promedio 15 años llevar una “molécula” (así se refieren a las sustancias con propiedades medicinales) de su uso potencialmente curativo hasta convertirla en un producto viable en el mercado. Un dato con muchas implicaciones. La pregunta no se hizo esperar. ¿Cómo era posible que la empresa pudiera planear y tener éxito para conducir un proceso que tomaría 15 años? Una duda legítima, aun tratándose de alemanes. La respuesta fue honesta y sorprendente. Ni los alemanes se plantean planear con mayor detalle 15 años de desarrollo. Apuestan en cambio a tener siempre a lo largo de ese período a las personas con capacidades y talentos para entender y valorar los retos de cada momento y tomar las decisiones más acertadas. Un factor esencial en esa estrategia es la formación dual, que asegura preparar cuadros con bases teóricas robustas, pero orientados a la consecución de resultados y el cumplimiento de objetivos. Por supuesto, dispuestos tambien a arremangarse para meter las manos y hacer lo necesario, aunque se las ensucien.
Boehringer Ingelheim figura entre las 20 compañías farmacéuticas más importantes del mundo. Opera a nivel mundial 175 filiales con un total de aproximadamente 51,000 colaboradores. La empresa fue fundada en 1885 y a la fecha todavía se considera familiar. Las ventas de la empresa alcanzaron en 2019, la suma de 19,000 millones de euros y sus inversiones en investigación y desarrollo representa alrededor de 18.2% de sus ventas netas.
Más allá de los números y estrategias, en aquella visita en 2015 también nos llamó la atención como visitantes mexicanos el ambiente “familiar” de la empresa, reflejado constantemente durante las charlas informales y las presentaciones formales con expresiones y actitudes que ahora podríamos calificar como de sentido de pertenencia. Algo presente desde en el aprendiz, durante su transición ordenada de la escuela al mundo del trabajo que distingue al sistema de formación dual alemán, hasta en los ejecutivos de más rango con los que tuvimos oportunidad de interactuar. Ese ambiente “en familia” y de confianza nos hace pensar que la estrategia de la empresa de asegurar siempre el talento, la capacidad y la actitud necesarias para tomar las decisiones y afrontar los retos de cada momento no sólo descansa en la formación dual, como único sustento.
En 2015 no llegamos a Boehringer Ingelheim preparados para observar mucho de lo que encontramos ahí. Y ciertamente, tampoco el tipo de liderazgo de la empresa y su papel en el éxito del negocio. Entonces vinieron a nuestras mentes conceptos como mística, lealtad, etc. Ahora, con la perspectiva del tiempo, podemos sospechar que en realidad se trata de una masa crítica de lo que John C. Maxwell (Maxwell 1976) ha llamado liderazgo nivel 5, el más alto o también llamado "pináculo". Advierte Maxwell que su esquema es acumulativo, de manera que quien está en este punto superior de liderazgo también presenta las características de los 4 niveles previos. Por ahora baste rescatar las características adicionales que tiene un nivel de liderazgo 5. La página web AltoNivel, sintetiza el significado del pináculo del liderazgo así: “es donde tus méritos han rebasado expectativas y condiciones. Tu reputación habla más que tu trabajo y la gente te respeta por cada logro cumplido. Te has convertido en más que un líder, en un mentor.” Puntualmente, según esta fuente, las características del liderazgo nivel 5 son:
Cosechan lealtad
Se han convertido en formadores de líderes
Son mentores con amplia experiencia
Saben que el mayor propósito es desarrollar a la gente
Lo menos que puede hacer la formación dual alemana es preparar, formar y nutrir una cantera de personas. Colaboradores con habilidades prácticas, conocimientos teóricos y compatibles con la cultura de la organización. Ellos tienen mejores posibilidades de ser materia para ser adoptados como “discípulos” por los líderes más maduros de la empresa. Así, la sangre nueva recibe formación, capacitación, guía, mentoría como parte de su desarrollo profesional y de su carrera en la organización. Pero no sólo eso, los líderes nivel 5 también pueden influir en la adquisición de habilidades “suaves” por parte de sus discípulos. Mostrarles como conducirse en momentos difíciles, profesionales y personales. Tomar riesgos, al darles oportunidades para ocupar posiciones en las que se puedan foguear, pero bajo su tutela y guía. Hasta que adquieran la madurez necesaria para asumir retos y responsabilidades crecientes. Incluso hasta la de ocupar las posiciones de los propios mentores.
En efecto. La anterior puede parecer una posición idílica. Ciertamente para un contexto como el mexicano. Pero hay que poner el dedo en esa llaga. Pues nuestros liderazgos en el país, también en las empresas, podrían estar condenándonos a negocios enanos, gobiernos egoístas y en general, a un país con crecimiento y desarrollo lento y limitado. Algo que nos convendría superar. Pero que exige la expresiones máximas de la modestia y ética personal. El reconocimiento de las carencias propias y de las virtudes en los demás. Algo que podríamos llamar quizás liderazgo nivel 6: reconocer que aún en la cúspide de la jerarquía, no tenemos lo que se requiere para ostentar el pináculo del liderazgo. Esta modestia podría ponernos en movimiento en México para pasar de empresas buenas a extraordinarias y de un buen a un gran país.
Junio 2020